\section{Udfordringer ved internationalt samarbejde}

\textit{Dette afsnit vil belyse hvilke udfordringer man bør være opmærksom på i et projekt med internationalt samarbejde.
Først bliver de største kulturforskelle mellem Danmark og Singapore undersøgt og derefter beskrives de mere generelle udfordringer som kan opstå i et internationalt projekt.}
\\\\	
Der er mange aspekter man skal tage højde for i et projekt med internationalt samarbejde. Udover de geografiske forskelle, som kan være udfordring nok i sig selv, kan der også være store kulturforskelle, som man er nødt til at være forberedt på, for at få et samarbejdet til at fungere optimalt.

\subsection{Undersøgelse af kulturforskelle}

Man arbejder med kulturdimensioner når man skal definere kulturforskelle. Hofstede og Hall’s 10 dimensioner er baseret på omfattende research af området \citep{Kulturdimensioner}, og er deres bud på hvordan kulturer adskiller sig. Vi har valgt at fokusere på de kulturdimensioner hvor danskerne adskiller sig mest i forhold til singaporeanerne.

\begin{figure}[H]
\centering
\includegraphics[scale=0.6]{pictures/kulturdimensioner.png}
\caption{Illustrerer kulturforskellene for Danmark og Singapore i forhold til Hofstede’s 5 dimensioner. (Ekstern kilde: \citep[]{DanmarkSammenlignetMedSingapore})\\\\
PDI - Power Distance (Magtdistance)\\
IDV - Individualism\\
MAS - Masculinity / Femininity\\
UAI - Uncertainty Avoidance\\
LTO - Long Term Orientation\\
}
\end{figure}

\subsubsection{Magtdistance}

Den første dimension omhandler magtdistance og viser en markant forskel når man sammenligner den danske kultur i forhold til den singaporeanske kultur. Magtdistance angiver i hvor høj grad medlemmer af organisationer/institutioner forventer og accepterer at magten ikke er fordelt helt lige. I Danmark har man lav magtdistance og det vil sige at man forventer og accepterer at magtforholdene er forholdsvis lige. Man går mere op i at hjælpe hinanden, have en nem og uformel kommunikation mellem medarbejdere og ledere, og lederne stoler mere på medarbejdernes kompetencer.

Den singaporeanske kultur har, lige modsat den danske kultur, en høj magtdistance. Deres kultur går meget op i at have et stabilt samfund, hvor det at have et ulige forhold mellem mennesker er fundamentalt for at få det til at fungere. Der bliver kommunikeret mere formelt mellem medarbejdere og ledere, og medarbejderne forventer at få af vide hvad de skal lave.

\subsubsection{Individualisme}

Singaporeanerne scorer lavt på individualisme-dimensionen i forhold til danskerne som ligger rimelig højt. Det indikerer at singaporeanerne går meget op i at være en del af et fællesskab som fx. familien og de kommunikerer ikke altid helt ærligt og direkte hvis en konflikt kan undgås. Danskerne er derimod mere individuelle og fokuserer mest på den nærmeste familie. I modsætning til singaporeanerne er danskerne mere direkte i deres kommunikation og har også nemmere ved at arbejde med nogen de ikke umiddelbart har et forhold til.     

\subsubsection{Maskulinitet / Feminisme}

Danmark er et feministisk samfund ifølge denne dimension. Danskerne synes det er vigtigt at være hensynsfulde og at fordelingen mellem arbejde og fritid er nogenlunde lige. Singaporeanerne scorer omkring middel på maskulinitets-dimensionen og er derfor noget mere maskuline end danskerne. Det vil sige at de hungrer mere efter at være de bedste, dog uden at prale, og generelt dedikerer sig mere til arbejdslivet end danskerne.

\subsection{Generelle udfordringer i internationale projekter}
\subsubsection{Interaktion}

En af udfordringerne i et internationalt projekt er manglende interaktion mellem gruppemedlemmerne.

”Programmører der ikke taler sammen laver programmer der ikke taler sammen”, som Jan Pries-Heje beskriver i slidet om Virtuel projektledelse (Jan Pries-Heje, 2013, Virtuel projektledelse, Slide no. 17), og det kan være en stor udfordring at få løst denne manglende interaktion, som normalt kommer helt af sig selv når gruppemedlemmerne ikke er distribueret. I værste tilfælde kan manglende interaktion føre til store misforståelser som kan forsinke projektet.

\subsubsection{Koordination}

Det kan være sværere at koordinere arbejdet når organisationen er distribueret, og derfor er det også vanskeligere at vide hvad de andre projektmedlemmer laver. Der kan være en tendens til at medarbejderne arbejder for meget alene fordi det er lettest. Dette kan også medføre at for mange arbejder på den samme opgave og projektet kan dermed blive forsinket.


\subsubsection{Jorden er rund}

Tidsforskelle kan også have stor betydning for samarbejdet i internationale projekter, både positivt og negativt.

Hvis man har et problem som skal løses af en person fra en anden tidszone kan arbejdstiden være anderledes og der kan derfor være længere tid imellem svarene. På den anden side kan tidsforskellen ligefrem forbedre et projekt hvor det ene team afhænger af et team fra en anden tidszones arbejde. Hvis det koordineres rigtigt kan det gøre at der bliver arbejdet på projektet næsten i døgndrift.

I de fleste projekter vil tidsforskellen dog være en udfordring som skal løses på den rigtige måde for at samarbejdet kan fungere optimalt.

\subsubsection{Identitet}

Identitetsskabelse er også en udfordring hvis fysisk kontakt er muligt. Får man ikke skabt en ordentlig identitet kan planer og forpligtelser blive undermineret.

DANUBE modellen (Jan Pries-Heje, 2013, Virtuel projektledelse, Slide no. 43-45) kan bruges til at optimere netop dette for et team.

Modellen handler om først at danne en fælles vision som alle er indforstået med, for derefter at afklare eventuelle konflikter eller risici som kan opstå. Så skal teamet have normeret de forskellige roller i teamet og så kan de gå i gang med at udrette. Efter man har udrettet kan man begynde at bedømme og evaluere og fastslå om projektet kan sluttes.

\subsubsection{Inkompatibilitet}

Udfordringer ved inkompatibilitet handler om at fx. de forskellige teams systemer og teknologier skal kunne snakke sammen. I vores samarbejde med singaporeanerne blev vi hurtigt enige om hvilke teknologier vi skulle bruge til bla. at kommunikere.
